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          赴北京中倫、金誠同達所考察學習報告
           
           
          2009年7月16日至17日,在山東省司法廳副巡視員周杰及我所主任王廣仁帶領下,我所律師一行6人赴北京中倫律師事務所和金誠同達律師事務所考察學習,受到北京市司法局及兩所同仁的熱情接待。通過考察,對北京市優秀律師事務所的現狀、經營管理體制、分配機制、專業化及其未來發展狀況有了直觀的了解,充分認識到與北京律師業發展的差距,同時也獲得了許多有益的啟示,現將考察情況簡要報告如下:
          一、兩家律師事務所簡況
          (一)中倫律師事務所
          中倫律師事務所成立于1993年,短短的16年中,從幾名律師發展成為律師和各類專業人員超過600人,合伙人80名,在北京、上海、深圳、廣州、東京、武漢設有辦公室的大型綜合性律師事務所。2008業務收費為4.5億元,而2005年時業務收費為1億元,4年內業務收入翻了兩番,業務收入在北京處于前四位。2005年被評為全國優秀律師事務所。
          中倫擁有廣泛和多元的客戶群體,主要包括多家世界知名跨國企業,各類大型國有、民營企業,國內外眾多著名銀行,以及部分政府機構、外國駐華使(領)館、商會等,其中不乏世界500強企業,如微軟、IBM、麥當勞、中石油、中國移動、國航、聯想、三星、松下、日立、索尼、東京三菱銀行、花旗銀行、星展銀行、荷蘭銀行、工行、摩根投資、SOHO、萬達等等。
          (二)金誠同達律師事務所
          金誠同達律師事務所創立于1992年年底,擁有202多位專業律師,多名律師擁有美國、加拿大等國律師執照和境外工作經歷,該所設立6個部門,18個專業,涉外及境內客戶數量各占一半。2000年金誠同達被司法部命名為“部級文明律師事務所”,2005年被中華全國律師協會評為“全國優秀律師事務所”, 2006年被《亞洲法律事務》雜志(ALB)評選為“亞洲地區蓬勃發展中的30家律所”,成為中國大陸獲得這一榮譽的12家律所之一。2008年其業務收入為1.39億元,2009年上半年收費已超過7300萬元,比2008年同期提高21%。非訟業務收費占比70%以上,處于北京前10位。
          金誠同達業務領域有:公司、證券、金融、房地產、項目融資、基礎建設、資產管理、保險、并購、稅務、知識產權、反壟斷、外商投資、國際貿易、WTO爭端解決、商事仲裁訴訟等等。金誠同達的客戶包括政府部門、大型跨國公司、中央企業、國內外金融機構、保險公司、對沖基金、私募基金、風險投資基金、房地產企業、基礎設施開發商、制造商、IT公司、高新技術產業、傳媒娛樂業等。
          二、兩家律師事務所的發展特點
          (一)選擇適合本所的發展機制、分配機制和管理模式
          我們所考察的兩家律師事務所都是作綜合業務的大所,在北京市律師行業排名一個前四,一個前十。這兩家律師事務所均選擇了適合本所的可持續發展的管理模式和發展機制。
          比如中倫律師事務所已試行3年半的計點制的分配模式,中倫所在3年前感覺到計點制比原有的提成制分配模式有先進性,但又不完全拘泥于北京金杜所的純計點制分配模式。其借鑒其他律所的經驗,正在北京所試點實施有中倫特色的計點制分配模式,深圳、上海合伙人也加入試點行列。該分配制度的核心是以合伙人試點前的創收水平進行估算,每點10萬元,五點起步,六十點封頂,按點數進行分配。每年的年底按照合伙人業務創收(占50%以上)、團隊合作(主要指為所里公共事務投入的時間和精力)、團隊評價(合伙人推選7人組成試點評比小組,分5檔進行分項評分)、外聘評估、工作計時等因素加權平均計算以量化點數,以咨詢公司制定的詳細的評分規則進行評分(咨詢公司所制定規則的原則是盡量量化每一條標準),考核要結合以下因素:計時、管理、業務能力、客戶評價、年資等。最后按點數進行分配,但每年都專門預留10%機動收入作為超額完成任務合伙人的獎勵。另外,考慮到分配點數和業務創收可能有時差距過大,會適當做些調整。
          據中倫所介紹,目前該計點制度實施的效果優于純粹的提成制,今年年底,全體合伙人將決議是否正式采用計點制分配模式。
          金誠同達所采取的是合伙制基礎上適當的公司化管理制度(比喻為“大灶小鍋”),該所田主任介紹,該所管理制度中最大的特點是嚴格按制度辦事。其最高權力機構是高級合伙人會議,所有大事均在年初做計劃,如合伙人會議召開日期和議題,每兩年制定一次發展規劃,從09年起每年合伙人開四次會,每季度召開一次,每年的一、三季度是審議年初、年中預決算和其他需要合伙人會議審議的事項,二、四季度的高級合伙人會議是研究戰略發展問題。高級合伙人必須參加,不到罰款。高級合伙人下設管委會,每兩年選舉一次,在30名高級合伙人范圍內無記名投票海選6名高級合伙人組成,其中管委會主任一人、其余五人分管業務、宣傳、培訓,財務,行政和分所。管委會享有一般問題的決策權,直接對高級合伙人會議負責。每個高級合伙人每月基本工資5000元,業務收入的40%即時記入該合伙人賬目下,剩余的60%在扣除房租、人員工資、宣傳、12.5%稅費、1%-2%的社會福利基金(主要用于回報社會、公益事業)、發展基金(主要用于吸引人才)、合伙人互助基金等成本和預留費用后,按每個人在總收入中的比例做系數參加第二次分配。去年扣除各項費用后余3000萬元,高級合伙人分配,高級合伙人占總收入的95%。
          該制度自1999年起實行,至今沒有變化,該所的高級合伙人除一人因家庭原因到香港執業及一人因原從事的反傾銷業務轉型轉所外沒有人離所。
          (二)將業務創新和提升專業化水平作為提高競爭能力、提高利潤率的重要手段。
          中倫所以房地產業務起家,開始與其他律所一樣從事常規的房地產業務,隨著房地產業的發展該所不斷創新服務產品,專門從事高端的房地產業務,如房地產項目的外資融資、并購、涉外房地產交易、合作建設開發等。專業化分工精細帶來某個領域相對的壟斷地位,如率先開展國際性大酒店投資、管理法律業務、資產證券化、金融衍生品業務、歐盟反傾銷業務等等,在相對沒有競爭的領域獲取較大的利潤。為控制成本,分析不同類型法律業務的利潤率,中倫所特意委托微軟公司設計開發軟件,受理案件后可以很快的計算出個案的利潤率以控制成本,找到新的利潤點,形成利潤最大化。
          金誠同達所設立六個業務部門,金融稅務、房地產、國際、公司、證券、知識產權、仲裁與訴訟,下分18個專業,該所規定律師和合伙人最多可以選4個專業,為加強專業化的進程,該所主要措施是提高案源人的提成(30%)以確保案件交給專業律師操作。
          除了以上兩家律所向我們介紹的經驗和做法之外,我感覺兩家律所還有一個共同點即充分考慮市場的需求、充分考慮客戶的需求,引導或發掘客戶潛在的需求并想方設法加以實現。如兩個所均側重對涉外業務的發掘,通過與其他律所聯合或吸收有業務、有客戶的專業律師作為高級合伙人加盟的方式來拓展新的業務領域;不斷的推出新的業務以適應市場的發展或在市場發展之初搶先占領。此點值得我所認真學習。
          (三)以超常方式開發法律服務市場。
          中倫所設立之初是單純的房地產和國內傳統業務,自張學兵主任和吳鵬律師合作后其對日本的業務與房地產業務一樣各占律所的半壁江山。2003年吸收了幾名專門作歐美業務的合伙人,此后涉外業務占到該所創收的1/3,目前其韓國客戶的業務也開展的非常出色,業務已是多元化、國際化。
          金誠同達通過合并開發法律服務市場,先是金誠與同達合并,后又與兩家所合并,2008年與專門作涉外的律所合并,涉外業務與國內業務達到1:1。今年第三次高級合伙人會議,將研究幾名合伙人加入事宜。
          兩個所都是通過律所的合并或吸收有業務、有客戶的專業律師作為高級合伙人加盟的方式快速拓展業務、取長補短,用最小的成本實現律所業務領域的擴張或強化固有的業務領域。
          (四)注重梯隊建設、團隊建設,立足于長遠發展。
          兩家律所招聘律師后均根據其學歷、執業經歷劃分等級,對律師或律師助理劃分為七級,每一級對應相應的待遇。每年均對律師或助理進行考核,決定其晉級、保留原職或被辭退(按照一定的比例)。律師或助理除固定工資外還享有每月的效益獎金(每月工作超過160小時,超過部分每小時100元)、年底獎金等。按照其計算方式,在律所工作三年的律師一年收入一般在15萬元左右。律所定時組織業務研討,聘請行政部門、法院或知名學者到所舉辦講座等對律師進行培訓。
          兩個律所都設計了律師向合伙人晉升的通道:律師若符合所里的考核標準,7級律師滿兩年可升為受薪合伙人(二級合伙人),專門輔佐該團隊的高級合伙人作業務,能獨立執業的二級合伙人實行提成制。受薪合伙人(二級合伙人)業務量達到一定數額會被晉升為高級合伙人。此種制度保證了律所對客戶服務的連續性,按照中倫所主任張學兵的說法:“中倫的人才戰略一直采取的是雙軌制。一方面,吸收眾多具有綜合素質的頂尖律師,以迅速占領市場;另一方面,不遺余力地培養年輕律師作為后備,以維系客戶……。而當你做不動的時候,自然會有年輕人接過接力棒,一棒一棒地交接,一程一程地賽跑。這場賽跑,每一個人都會有終點,而中倫,將傳承嬗遞,永無止境,成為真正的百年老店!”
          (五)用律師事務所文化建設推動和促進發展。
          兩家律師事務所建所時間都在16年以上,均是具有深厚文化底蘊的律師事務所,都很重視律師事務所文化建設,有利于統一職業理念,并以此作為推動事務所不斷發展的重要手段。金誠同達在高級合伙人層面倡導:進取、誠信、寬容、盡職、合作。對員工的文化:以所為榮、公益奉獻。對客戶的文化:提供最專業、最好的服務,最大限度的促進交易。
          考察中一些細微之處也可以感受到律所的文化,如在金誠同達所參觀時看到公告欄張貼的除了培訓通知等還有旅游的公告,全體律師均可以參加。律所的墻上也懸掛著律師外出旅游的合影或律師的攝影作品。
          三、學習北京律所的先進管理和發展模式,努力加快自身發展。
          山東律師與北京律師的差距是顯而易見的,如思想理念差距、地域差距、客戶類型、客戶層次的差距等等。
          (一)              進一步提升專業化理念,逐步實現專業精細化,法律服務產品化。
          中倫所和金誠所在專業方面體現的共同點是律師業務精細化,并且通過多年的專業化發展,已經積累了相當的專業經驗,在一些法律專業服務方面已經形成了成熟的服務產品。我所這幾年在專業化發展方面有了較大起色,但是與北京大所相比差距很大,我們沒有形成強制專業化分工機制,沒有形成與專業化分工相配套的分配機制,沒有形成專業化分工的管理機制。
          因此,我們要進一步做好專業化定位,首先根據山東、濟南的法律服務市場需求和發展方向,以及我所多年以來業務的情況,找準我所的專業化發展方向,確定我所要重點發展的法律專業,并加強對確定的專業方向的已完成業務的總結、提煉,形成規范的操作流程、法律文書文本,即形成可以批量完成的專業法律服務產品;同時,應對有關專業進行細化和研究,進一步拓展專業廣度和深度。其次,我們要逐步實施強制專業化分工制度,以及與專業化分工相配套的分配機制和專業化分工的管理機制。
          (二)進一步增強緊迫感,發揚勇于創新、不斷進取的精神,促進律所可持續、穩定發展。
          法律服務市場的競爭越來越激烈,已經有十二家北京大所在濟南開設分所,意圖搶占濟南、山東的法律服務市場。我們應進一步增強緊迫感,堅決擯棄小富即安的思維。中倫所和金誠所在國內行業中已經屬于發展很好的事務所,但是這兩家所的共同點之一就是仍然在不斷變革、創新,為了更有利于自身發展,都在進行不斷地調整。因此,我們應該發揚勇于創新、不斷進取的精神,科學的建立自己的發展規劃,專注于研究和拓展法律服務市場,促進律所可持續、穩定的發展。
          (三)加強對律師的分級管理,促進年輕律師的培養成長,使律師所發展后繼有人。
          律師事務所的核心競爭力就是律師本身,如果形成了良好的律師培養和成長機制,就能不斷成批次的形成專業的優秀律師隊伍,就能不斷推動律所發展。中倫所和金誠所均對律師實行分級管理制度,對律師的成長和發展起到了很好的作用。我所可以借鑒采用律師分級的管理機制,使律師有競爭、有壓力、有動力,使優秀的律師人才留得住、成長好,盡可能避免優秀律師人才的流失。
          (四)加強對行政輔助人員的分級管理,進一步規范內部管理,嚴格控制成本,提升律所經營效益。
          律師事務所的管理,一方面是業務的管理,一方面是事務所行政事務管理;業務管理主要針對客戶,律所行政事務管理主要針對自身員工。兩方面的管理相輔相成,而且做好律所內部管理的目的,是為了促進律所的業務管理和發展。中倫所和金誠所均有著規范、細致的內部管理制度,對行政、輔助人員的分級管理體現了其內部管理的精細化。我們可以借鑒對行政、輔助人員的分級管理制度,進一步促進我所規范內部管理。同時,律師事務所的管理也應體現在提升經營效益方面,中倫所和金誠所均十分重視成本控制,年初合伙人會議確定全年的成本預算并嚴格執行,除非經審批程序不做調整,值得我們借鑒。
           
           
           

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