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          北京大成律師事務所訪談錄
          眾成仁和律師事務所
           
             北京大成律師事務所經過短短數年,從幾十名律師、收費不足2000萬元,發展成為在境內外設立幾十家分支機構、人數超過1800人的亞洲第一所,收費超過6億元的大所、強所,為中國律師界所矚目。為探尋大成所的快速發展之路,學習大成所做大、做強、做好的經驗,2010年5月23日,在省司法廳副巡視員周杰、省律管處處長、省律協秘書長關永年的帶領下,我所黨支部委員會及管委會成員邀請北京大成所主任彭雪峰,管委會副主任、北京律師協會副會長王雋,高級合伙人呂良彪律師到眾成仁和北京分所介紹經驗。現將大成所的經驗介紹簡要整理如下,相信對正在努力做大做強的濟南律師會大有啟發和教益。

              [王廣仁]:大成的路子很值得我們學習,主要想從以下幾方面了解大成所的經驗做法:一是規模擴張后對分所的規范管理;二是改革內部管理機制,實現民主管理;三是與分所的利益分配、資源共享和風險控制;四是作為區域所如何擴展服務空間,提高品牌知名度。

              [周杰]:眾成所到大成所學習,一是規模擴張、市場開拓,再是市場擴大、規模擴大了,怎樣才能管好?什么樣的機制更適合規模化發展的狀況。請給介紹一下。

              [王雋]:王主任對大成比較關注,外在的一些情況您比較了解了,這幾年確實發展挺快。我原來的建元所從2003年開始與大成談合并,談了五年,我們整個談判過程就是制度設計的過程,等把制度設計成了,大家最后系統地統一了,就是這么一個過程。所以,大成的改革其實從2004年就開始了。您剛才提出了幾個問題,我一個一個解釋,有何問題咱們共同再探討。

              我們當時談合并的時候大成有3個分所,我有4個分所,一共7個分所,這七個分所都是緊密型的。到現在為止大成在國內辦完手續的分所是28家,正在辦手續的還有兩三家,在國外的相對松散一些,像剛開業的臺灣分所,叫臺灣大成律師事務所,但是相對松散一些,因為有政治背景在里面。這些分所除了原來的7家以外,剩下的都是加盟的,都是翻牌的,不是我們設立的,因為設立太慢。我們當時考慮要現成的,當地比較優秀的律師事務所跟我們理念比較相同的,我們就經過商談加盟。我剛跟長沙談完,馬上辦手續翻牌,是一個幾十名律師的事務所。我們從臺灣回來去香港,也是正在辦翻牌的手續。

              對這種翻牌的所,我們的管理分為三個歷史階段。
              第一個歷史階段,就是剛翻牌的過程中,是理念磨合。但是我們有對分所的要求,就是主任必須由我們任命,風險控制流程必須遵從我們的,財務預決算必須遵從我們的。這是第一個階段。
              [周杰]:因為涉及到責任的問題嘛。其他的他們可以獨立?
              [王雋]:其他的全是獨立的,包括它的權屬關系和分配,我們跟任何一家分所沒有直接的利益關系。
              第二個階段就是統一章程、統一制度、統一合伙人的利益。現在很多分所都已經進入第二個階段了。你必須跟我一樣的章程,一樣的章程就是一樣的管理體制、管理模式,一樣的合伙人權益,一樣的權利義務,很多制度要求一致。
              第三階段就是一體化管理,就是完全歸我管,緊密型的,一起分配,完全是一家了。
              現在基本上就是這么一個狀況。根據不同的情況,我們來掌握各個分所每個階段的過渡。
              7家緊密型分所是我們原來自己的分所,是我們自己投資建的,早就很緊密了,是我們派的人,從感情和理念上、各個方面都非常認同。像我們的上海分所,大成原來在上海投資了一個分所,我在上海投資了一個分所,最后合并成了一個分所,所以現在規模也比較大,一百多人,收入也過億了,它跟我們就是高度的一體化。
              像剛成立的香港分所,我們把香港作為涉外業務的指揮部,我們覺得它和國際接軌容易一些,光作為窗口作用發揮不出來,探索和統籌全球網絡服務的涉外業務。
              關于民主化管理,我覺得是這樣:民主化管理其實說起來也不復雜,我們都是搞法律的,議決行監分離,這都沒有什么可介紹的。關鍵是這個問題的過渡和實現主要取決于像您說的創所合伙人、核心合伙人,要以身作則。大成當年是彭雪峰一個人說了算,一個人承擔律所的費用,一個人怎么樣就怎么樣,過渡到今天,現在彭雪峰只是作為一票,作為主任他只有一個權力——會議的召集權,其他的沒任何權力。現在我們所,比方說周杰找我,有一個朋友的孩子考上律師了,想到我們這里實習一下,找誰都沒用,誰都沒這權利。每年必須走程序,每年有計劃,通過特定的部門來走。有時候挺傷人,找你這點事兒幫不了嗎?就是幫不了。因為有那么多合伙人,如果大伙兒都去安排這件事,就亂套了,就成了自由市場了。一開始大伙兒不理解,我一個高級合伙人、創始合伙人,他的心里深層次里面覺得這所是我的,我安排個實習人都安排不了?真的安排不了!
              民主管理的成功取決于兩條。第一條就是掌門人必須以身作則。任何一個所都有靈魂,都有掌門人,必須他首先要放棄—些權力、待遇全回歸。第二條即實現的基本條件,就是主要合伙人要接受這種形式,而且民主的度要把握好。律師最容易犯民主,你一說一人一票,大伙兒真就一人一票了,最后什么事都整不成了。
              現在我們開會很簡單,現在合伙人會不議事,只做兩件事:第一件事就是通報情況,管理合伙人、各個部門通報近期的情況;第二件事就是表決。上百人怎么議事?那不亂成一鍋粥了?議在會前各個層面議,該誰議的先議好了,到會上一投票,通過了就通過,通不過就通不過。合伙人慢慢地就接受了這種形式。一般的民主化進程沒到那種程度,很多合伙人對自己主張的事沒通過就接受不了,憑什么不同意我這事?不然我不在你這干了,我說的話老不算數,這不行。現在我們沒這個想法,大家都習以為常了,你舉反對票、我舉棄權票,最后沒通過我沒意見,少數服從多數嘛。我不多說,這個習慣已經形成了,但是形成的過程中度的把握也是很重要的。
              [周杰]:那日常的管理就一定要在機構上做文章,管委會是執行機構,合伙人會議是決策機構。
              [王雋]:合伙人會表決的事一定都是大事,小事的權力都在管委會。大事就是所謂錢的事、大政方針的事,都在合伙人會議。王忠德是管委會主任,我是副主任,還有一個副主任馬江濤,忠德抓大的和財務,馬江濤抓辦公室,除了這以外的業務、分所一系列的事都是我。我們其實有很大的權力,但是這個權力是在管委會層面上討論。合伙人會就是解決大事,沒法討論。
              彭雪峰他就是召集合伙人會議,只有一票,是形象代表。彭雪峰必須首先以身作則,在利益上他作犧牲,在個人團隊上犧牲。我們改革的第一步就是把個人團隊的隸屬關系全部打散,不許有誰是誰的人這種概念,過去都是一個合伙人帶一個團隊,那怎么弄?現在全是公共資源。彭雪峰先是放棄了自己的個人團隊,這么十幾年培養出來的團隊放棄了。第二,他放棄了在所里的歷史貢獻作為年終分配的依據,放棄了他的核心,對大成所的歷史貢獻,我們也放棄了我們的歷史貢獻。這樣的話,對現在新吸引來的人才在一個起跑線上。 
              [周杰]這樣就吸引更多的人進來了。
              [王雋]對,現在誰給大成貢獻大,以后誰的分配高。歷史貢獻回過頭來看,按大成今天的盤子算賬的話,一個年分值30萬,彭雪峰放棄了十幾分吧。我說得很直白,很多時候的改革都是這么進行的。
             [王廣仁]:大成所管委會的組成是怎樣的,按大成所的介紹,有合伙人會議、高級合伙人會議,還有常委會,這個常委會是不是管委會?
              [王雋]:我們的管委會15個人,現在常委會和管委會已經整合了。以前有個常委會,常委會主要是解決合伙人會議閉會期間一些需緊急決策的事情。合伙人多了,閉會期間需要有緊急決策的事或者大事有個常委會,現在基本上和管委會整合了。
              [王廣仁]:高級合伙人會議還有嗎?
              [王雋]:有。高級合伙人是權益合伙人。我們合伙人分三級——初級合伙人、二級合伙人、高級合伙人。初級合伙人和二級合伙人實際上是有限責任,他不是權益合伙人,只能算是合同合伙人,權益合伙人就是高級合伙人,一、二級合伙人不參加分配。但是積累他的歷史貢獻。我們現在也在做改革,不停地改革。現在管委會讓我搞三個制度,一是整個所里的合伙人、管委會成員、管委會主任、員工的考核制度,資源共享制度、核心業務的扶持制度,管委會年底之前搞這三制度。忠德是管理合伙人,不做業務,管理合伙人他一個人。

              [王廣仁]:管理合伙人的報酬根據什么來定?

              [王雋]:由合伙人會議來決定。每年對他有單獨的考核指標,對他進行打分、考核。主要的考核內容就是工作量和工作效果,工作量按現在的制度要求必須有兩千個工作小時,兩千個工作小時相當于每天工作九個小時,這是必須保證的。再就是工作效果,比如說每年的工作計劃完成情況,每年都有工作計劃,要開多少分所、業務要提升百分之多少、人才要多少、要多少制度出臺,每年都有工作計劃,全部的都是他一個人負責。還包括預算執行情況。總的來講就是工作量和工作效果,細的就很多科目了。

              [王廣仁]:不參加權益分配的合伙人,是不是按提成?
              [王雋]:首先對提成這個概念怎么理解?我的理解,所謂提成律師的概念,比如我掙100塊錢,我跟所里是二八開三七開,分配完了以后,我把我的拿走以后其他的跟我沒關系,這叫提成律師。
              如果說把收入分割成幾塊的話,我理解這就不叫提成律師,因為肯定要分成幾塊的嘛。比如說案源的分配多少,組織的分配多少,直接操作的分配多少,最后大家共享的,劃分成幾個比例,這就不能叫傳統意義上的提成制。首先是對提成制怎么界定,我認為我們現在說的提成制指的是除了提成制沒有別的,就很簡單,但是我們是有一次分配、有點數、有積點、有歷史貢獻、有以后的年金等等。每個分配肯定基于一個比例來確定下來的。
              我們現在的合伙人一次分配、二次分配、歷史貢獻,除了合伙人以外就都是計時律師,計時律師根據經驗、學歷、工作表現各個方面定級,定一級、二級、三級、四級、五級、六級,定完級以后每級每個小時定一個錢數,作為所里的公共資源哪個合伙人給你指派任務,那就計工作量,計完工作量以后,經給你分派任務的合伙人確認,財務就作分配。這些律師誰都可以找,誰都可以服務。
              [王廣仁]:我們現在想先努力做大,仿效大成的路子走。到6月四家分所手續基本上辦完,律師加起來可能接近200人,在山東規模第一,我們在全省各市都有聯盟所,提出“立足省會、走向全省、進入北京、跨出國門”,在北京也辦了一個分所。
              [周杰]:我們省批了兩個集團,眾成是個集團所,是濟南都市圈內七個市的七家所,然后再在全省17個市又有聯盟所,那就是合作所了。現在集團取消以后,把那些集團所改成分所。這就遇到了一個問題,就是規模擴張以后怎么管,就向你們取取經。再就是,這種情況下,改成總分結構以后,業務上應該怎么運作,有時候不能獨立地個人干個人的,有時候可能有單獨的,像你說的,很松散型的,過去工廠也存在這樣的情況,就是一個工廠,不是一個集團公司,一個工廠、一個車間可以單獨核算,也可以。但是業務上你可以單獨運作,有些業務不是你單獨運作的,這時候怎么合作?除了規模擴張的方式,再就是規模擴張以后,業務運作的方式是什么?其他方面怎么管理?
              [彭雪峰]:大家都是同行,也有同樣的想法,可能有些感受都是一樣的,遇到的問題也都是比較類似的,因為都是選擇從原有的基礎之上往規模所發展,大家可能遇到的瓶頸都在一個點上,都是一致的,一起大家溝通交流,互相借鑒,我們有很多東西要向你們學習。
              我聽王主任介紹情況,我們基礎模式應該是一致的,你們在山東本來就是比較大的,把整個面擴充到山東境內,然后再邁到北京來,下一步也要走出省界、走出國門、走向國際。我們也是本著這樣的發展思路,也想這樣去搞。你剛才也講了,從2004年到今天,我們一年一年走過來。王雋會長給你們介紹到哪個部分?
              [王雋]:主要介紹你的光輝事跡。
              [王廣仁]:介紹你的犧牲精神、以身作則、放棄自身利益。
              [彭雪峰]:他們說這叫犧牲精神,我說這叫自我解放。律師事務所要真正地想走向規模,核心合伙人、創所合伙人思想不解放、個人不解放這個所就做不大。所謂思想解放就是你必須得認識到律師事務所再以所謂的核心合伙人作為整個運轉核心的傳統模式,已經行不通了,或者說你很難再邁上這個臺階去。如果我專注于小而精,那沒有問題,我帶領十個二十個人的團隊,就做我這個小團隊,以創始合伙人為核心的作業模式,這沒有問題,而且還有它的優勢。可以提升效率,用不著走民主程序,行業的大致情況我是清楚的,我一個人判斷這個事情能不能做,這樣工作效率很高。大成所前十幾年基本上也都是這樣走過來的,但是走到2003年已經走到頂點了。我們從2000年到2003年基本上就在這種模式下徘徊了,大也大不到哪兒去,降也降不下來。剛才我說,他們叫犧牲,我說不是,實際上是一種自我解放。我說我一個人要想把這個事往大里去做的話,一個人可能就做不下來,肯定得靠一個大的團隊。首先,把核心合伙人從具體的管理事務當中解放出來,成立一個專門的管理隊伍,建立這么一支隊伍。我們第一步成功的訣竅就是管理和業務的分離。合伙人最大的優勢在哪兒呢?在他的業務專長上,在它的市場開拓能力上,在它一流的執業水準上。就像醫院里他是一個外科專家、他是一個內科專家,他是一個老中醫,不要把這些人弄去都當院長,你讓他們干好業務,這個醫院就能闖出牌子。律師也是這樣,大家不要讓這些所謂的核心合伙人或者業務骨干拿出更多的精力去做管理事務,這是一種資源浪費。第一次解放思想是從這方面做的。我們成立了一個管委會,設立專職的管理合伙人,管委會把王忠德主任請進來,這個人很有思想、很有頭腦,也很有辦法,他做行政管理工作多年,最早也在官辦律師事務所做過主任,在法院做過庭長,在政府做過官員,他對這個領域不陌生,他來了以后用很短的時間就進入角色,一步一步地把這個事務所一項一項的事情熟悉起來、抓起來。這是先說第一步解放思想。
              從第二步就是確立一個基本的發展路徑。當時我們提出來“五化”,叫規范化、規模化、專業化、品牌化、國際化。這“五化”排序很有意思,為什么我要這樣提“五化”?因為大家要想追求律師事務所做大做強,做大——叫規模化,具有一定的規模,但是我們第一個先寫的并不是規模化,而是規范化,只有規范的基礎之上去追求規模,這個規模才是可靠的,才是可以信賴的。要想追求規模,我們提出來先規范,這個規范一是業務上的規范,二是管理上的規范。律師事務所要想追求規模的話,業務上不規范起來就容易出現問題。現在很多所在做大的過程中,核心合伙人擔心業務上會有風險,這樣合伙人擔不起這個責任,他有那種顧慮。我們在最開始做的時候,在這方面下了一番工夫,把事務所業務規范抓起來了,包括服務模式的統一、案件內部的管理審批制度、合伙人對普通律師承辦業務的簽字批準制度,你不是合伙人你的執業水準可能不一定被業內認可或者不被客戶所認可,這怎么辦?所里設計一套辦法,把它給管起來,對外服務標準都統一起來,這個是在最初做工作的時候量比較大的。再一個規范化就是管理的規范化,事務所內部的管理體系的規范化。尤其是我們現在也面臨這個問題,把原來的戰略聯盟伙伴變成分所,變成分所之后再對分所行使管理權的具體的程序、實際的管理路徑、管理渠道、溝通和聯系的機制設計體現方面,可能要因人而異、因地而異。我們剛開始確定合作發展的時候在管理模式上采取了比較靈活的措施,叫一所一策,每個所根據它對應的地域環境不一樣采取不同的對策,像上海分所就是我們派人過去,合伙人過去把它建起來,等于直接是大成人新創建的一個所。還有的分所是在原有的律師事務所合作關系,后來就直接翻牌,這樣把各種各樣的發展起來的律師事務所平臺用一個統一的模式、用一個基本的規則把它給規范起來。 
              所內的管理也是這樣。剛開始我們合伙人會議上有個叫常委會,常委會就是在合伙人會議閉會期間,代理合伙人會議行使職責,是所內的一個決策機制。在常委會編制中還有一個管委會,有一個監委會,按照議決行監把這些職能都劃分清楚,把議事規則都確定準確,把內部的運行機制設計完善。當然這種設計完善不是一蹴而就、一次完成的,基本上就是一年一小調、三年一大調,根據運行過程中發現的問題再通過微調使得一些制度比較完善。這是管理上的規范化,在這個基礎上規模化就一步一步地邁出去了。2004年總所不到一百人,前幾年每年增長速度是翻番,創收也是基本上每年翻番還要多一點兒,從不到兩千萬到一年翻成五千萬,從五千萬翻到一個多億,從一個多億翻到了兩個多億,前幾年的創收都是這樣的,一直到現在六個多億。人員也是這樣,從不到一百人、兩三百人到七八百人,現在境內的所有分所加起來接近一千八百人。
              剛才說了規范化、規模化,“五化”的第三化就是專業化。大家都是同行,對這一點感受比較深,尤其在這個行業發展的發達地區,現在律師走向專業,分工越來越明細,專業化的趨勢越來越突出,這大概是個趨勢,在各個領域都是這樣。王會長您做律師是前輩了,我們最初做律師的時候,是萬金油,什么都做,沒有不做的,但是能做的也無非是很狹窄的,訴訟、法律顧問等。但是90年代特別是2000年以后這種專業化的分工越來越明細,這個趨勢和特點越來越突出。事務所內部也是結合著這樣的一個發展趨勢設置自己的專業部門,讓有專業優勢的律師帶領這個部門、帶領這個團隊來為我們的客戶解決專業性的問題。為什么專業化在規模化之后提?因為只有在規模化之后才具備走專業化的條件。還是剛才那句話,如果一個律師事務所一兩個核心合伙人帶著那么一二十個人搞小而精的律師事務所,沒必要搞專業化,或者如果搞專業化搞一兩個專業就可以了,北京也有這樣的律師事務所——我就做這個業務,不涉及其他的業務。北京還有專搞醫療事故的,還有專搞交通肇事法律的,大的有專搞國際上飛機租賃的。前兩年有一家律師事務所專搞碳排放指標的業務,也是一個國際業務。像這種,它是小而專的專業化。律師事務所搞規模所的時候、搞大的時候的專業化指的是綜合,因為你要搞大就要搞綜合,這個綜合是所的綜合,而不是人的綜合。律師事務所什么業務都做,但是作為律師事務所內部的人,特別是合伙人,每個人都有自己的專業定向,每個人都有自己的專業定位。當然這個過程一定要搞成個自然的調整過程,而不是硬性的說你就只能干這個、他就只能干那個。
              這里面有一個比較核心的問題,作為全行業來說都是普遍存在的。我們現在絕大部分律師業務還是案源為核心的。業務誰拿來的,誰組織人去做,也不管我擅長不擅長,也不管是不是我自己所擅長的那個領域,反正因為這個事是客戶找的我,我就組織人去做。為什么?因為對應性的是以提成制為核心的分配模式,一旦拿到別的地方去,我的利益就受損。所以這兩個問題要是不解決好,律師事務所走向規模或者走向專業有很大的困難。解決這個問題比較突出的是2007年、2008年這兩年,邁過去了,你的專業化就能夠形成,律師事務所內部的專業團隊已經建立起來了;邁不過去,專業化就是一種形式,大家喊喊而已。解決這兩個瓶頸性的問題,一是案源為核心的作業模式,一是提成制的分配模式,這兩個要是不調整到位的話,專業化解決起來很難。
              剛才我說建立專業團隊,建立專業團隊,想把以案源人為核心打破的話,一定要把案源人的利益做一個突破。比如這個業務我拿來了,我不做了,我交給其他團隊去做,我沒有做長期的跟蹤,所內要把我拿來的這部分業務有一個明確的記載,并且在相關的利益分配問題上要有一個充分的體現。因為每個所的情況不一樣,我不知道你們分所哪一類的業務容易拿到,哪一類的市場機會容易把握得到,主要是把案源人的資源性成分考慮清楚,而且讓它長期有效。這個接受起來就比較容易了。律師所對此要有明確記錄,凡是由于這個客戶所產生的系列性的利益,有的時候可能延續若干年,都要與你有關。這個事要是解決好了就一片光明。
              [董一鳴]:請說得具體點兒。假如有一個上市業務,我通過某種關系給拿來了,但是我確實不專業,交給別人去做,我們利益具體能保障到什么樣的程度? 
              [彭雪峰]:我們內部部門所占的比重每一類業務的權重它是不一致的,你可以根據自己所的情況自己去設計。比如說這單業務你做不做都占30%或者都占40%。在案源作為稀缺資源的時候,你可以把它的權重提升。比如大家都愿意去找上市業務。訴訟業務可以把權重調低一點兒,因為它屬于常規業務,或者小標的的業務調低、大標的的業務提高,可以根據自己的情況設計,可以有所傾斜。大家如果覺得過高了,咱們可以再往下調調,如果覺得過低了可以往上調,這就是所內合伙人得考慮的。
              [周新]:權重比例是由誰來確定,怎么調整的?
              [彭雪峰]:從最初的部門對部門點對點的協商,到所內給一個基本的指引,到最終走向所內的明確規定,有一個發展過程,如果一上來所里面就硬性地干涉是有問題的。不能搞一步到位。
              [周新]:對于律師培養和維護客戶的成本問題,在確定權重時也是要考慮的吧?
              [彭雪峰]:那肯定的,肯定要考慮。比如說這單業務給你了,以后的客戶就是你的客戶了,你培養一個客戶可能十年八年。
              在這個問題上我們的經驗你們不要照搬,每個所根據自己的情況有一種思路模式。因為什么呢?這里面不同的地域、不同的平臺可能對不同的業務感受是不一樣的。比如,在這個發展階段律師事務所可以定一個專業性的發展方向問題,下一步主攻什么?因為事務所做大了,有了這個力量,集合起來干點兒實實在在的事兒,這個實實在在的事最終要體現在對市場的占領上,我想把哪個領域作為我的主攻方向,在這方面在內部政策和杠桿上就得有所傾斜,在這方面多下點兒工夫。
              [王雋]:這個事涉及到很多方面,除了彭雪峰剛才說的那些話,比方說從合伙人的層次講,涉及你目前所的財富層面在一個什么水平。財富積累在何水平?我現在屬于脫貧狀態,我考慮的可能是下半年的事;我現在是小富狀態,我可能考慮的是兩三年以后的事。他現在還沒脫貧呢,你非得讓他現在眼前放棄太多,那就傷著他。比如說我現在脫貧了,我們都知道團隊合作、專業化發展、專業化發揮優勢是以后大家共同受益的,你這個制度就要引導到他的狀態。剛才彭雪峰說的,它必須是你的所的發展階段和你所處的地域、你的業務類型都有關系,照搬肯定是不行的,這是你要考慮的,就是平均收入水平狀況。再有一個就是你的業務結構。高端業務肯定屬于專業發展的方向,傳統業務大家基本上都能做或者差不多的,在權重方面就考慮哪些業務權重要大一些。比如說做一個訴訟業務,像我們這個年齡的律師拉出來基本上都能做,那你非要我給你卡一塊你做,或者卡一塊他做,這就有問題,這沒道理,我能做,沒多大區別。但比如說非訴業務、高端業務,如反傾銷或者資本市場的業務等這幾年的新興業務,肯定是專業人士做,我做得現學,現學就做不好,做不好風險就大,風險大客戶可能就沒有第二單、第三單、第四單,你做可能細水長流,良性循環等等等等。根據你區域的市場狀況、業務結構狀況、人才結構狀況綜合考慮才能設計,我覺得不是一個簡單的比例的概念。
              [周杰]:聽了兩位主任的介紹,你們眾成所可能學到手,但也有個過程。你們不能想一步到位,回去說別人這樣介紹的,你們回去就這樣辦,那還是不行。
              [呂良彪]:除了利益的問題還有風險。剛才講到對風險的控制。大成所從2005年開始其他的律師都不做刑事業務,我們把刑事業務歸口,有一定律師經歷的都可以做刑事業務,沒有特別高深的專業知識,但是考慮到刑事業務的風險性,考慮到刑辯業務的執業環境,我們事務所就把它統一規定必須由刑事部門牽頭來做刑事業務,其他人要想做這個業務,必須要跟這個部門的合伙人合作。我只是把你的利益保證了,但是從操作程序上必須跟他合作。這不是所內想發展刑事業務,而是控制風險,不能讓它出問題。這些年來,刑辯業務我們也做了一些,因為律師這個行業發展一個客戶所帶來的效益是復合性的,需求是多方面的,說不定他這個公司里老總家的孩子出事了,搞個刑事辯護,這都很難講,出了這種事你得有這種服務品種,有這種服務品種還不能讓它出現問題影響事務所的發展,所以事務所就把這一塊做嚴格的歸口管理,刑事業務必須由刑事部牽頭去做,其他人即使想做這個業務,必須跟刑事部合伙人進行合作。事務所內部管理不單純是利益平衡的問題、用利益最大化來協調的問題,還有一個問題就是對風險的控制。
              [彭雪峰]:全部律師都在各業務部門里,我們現在合伙人沒有個人助理專用的,都是分在業務部,根據你的業務特點、業務構成和業務類型由哪個部門來完成,你把這個業務交給某一個律師,讓他去完成,這個律師替你做了多少工作,要劃多少業績額過去的,記帳就記到他名下,它是公共的,誰都可以用的。各個部的負責人都是合伙人,都是合伙人牽頭的,這個部可能有三個合伙人,那個部可能有八個合伙人,不一樣,根據業務量、根據具體情況不一樣。合伙人是牽頭的、負責的,對于這個部整體業務水平的提升、業務的規范、部門律師的協調都是由這個部具體負責,而且對他進行考核。我掛在公司部,我是一個合伙人,但是我也可能處理一個知識產權的業務,比如說他負責知識產權,我這個業務就找他的部門去了,他就會安排這個部門的律師來把這個業務處理。只是所里有一套記帳規則,對他的勞動有一些體現。
              [王廣仁]:與分所的資源共享及風險防范主要指哪些方面?
              [王雋]:那就從你的服務標準的規范化開始著手。因為分所各個地方的情況差異比較大,經濟發展地區和經濟相對落后地區的具體的業務構成、律師的執業水準、合作模式不盡相同,有一定的地域特點,二十多家你想統一地一刀切,不行。所以我們抓就抓服務標準的統一。你做什么樣的業務,對外出具什么樣的文件,全國每一個掛大成名字的成員單位拿出去的文件都應該是一樣的,不能說我新疆的拿出一個版本,江蘇又拿另一個版本,讓人感覺大成服務水平怎么天壤之別呢。我們確立一個目標所,把它建設成一個分所,中間最主要的有大量的工作集中這么一點,除了一些虛的、一些基本概念的東西、理念性的東西、大家追求價值觀的東西肯定是要有的,建所方針是什么,基本指導思想是什么,總體奮斗目標是什么,那些東西都好說。實實在在的最主要的就是抓你的服務標準、服務質量的一致性。
              [周杰]:從規模擴張的方式,到規模擴張后應采取適應的管理體制、組織、結構,理念的建立等,還有什么其他要點的問題。
              [董一鳴]:管理團隊和業務團隊兩個是相互分離的嗎,當然不可能是絕對分離。我們的管理工作基本上還是以業務團隊做,非常累。大成的管理團隊是原來一部分業務骨干律師轉過來的還是更多地聘請王忠德主任,再授權他組建一個管理團隊?
              [王雋]:我們管委會有15個人再加上三個監委一共18個人,這18個人都是由合伙人會議選舉出來的,選舉出來以后主要是在所里行使一部分合伙人會議通過事項的落實過程中的討論、決定或者要提交合伙人會議審議通過的討論和決定。這些程序確定下來以后,由管理合伙人王忠德帶著四五十人的管理團隊,分成若干個部門,他們去具體落實這個事,即執行機構。比如說風險控制部門,它有利益沖突審查、風險控制,有宣傳部門是品牌建設,有制度建設部門、人力資源部門(律師調出、調入、社保、醫療),有若干個部門,這些人既不是合伙人也不是律師(是行政人員)。但是,由于這幾年忠德的培養,行政人員的素質和能力是很強的。原來傳統上一個律師事務所行政人員的概念主要是兩個層級,一是秘書層級,說句不好聽的就是打雜的概念,收發文件、搞個立案登記、蓋個戳、跑跑腿。二是行政主管、辦公室主任,相當于大管家的層級,迎來送往、組織組織會、管管公章。但是這些人真正在律師事務所發揮智力作用的以前沒有,主要都是律師來定。但現在我們這套隊伍已經提升了它的功能,比如每年他們組織對全體合伙人包括對我們成員的考核,整個工作都是由他們來做,人員招聘、培訓、組織都是他們來做,律師解脫出來了。解脫出來了,你主要精力就用在業務上,主要精力用在業務上你的長項和市場、創收就上去了。
              [呂良彪]:我把前面最初的這些合伙人自身的創收水平也做了一個分析,發現大家的效益都在翻番以上,甚至還有的翻幾番。為什么?就那種解放的價值體現出來了。
              [王雋]:我現在到各地去跟同行見面,大家經常問我一個問題,說你建元所原來也是全國優秀律師事務所,挺好的一個牌子,你跟大成合了以后怎么樣?我說怎么樣這東西不好評價,它需要時間。合并容易,搞一儀式就合并了,但合并三年五年十年八年以后才能看結果,就像兩口子過日子,談戀愛的時候好,七年之癢的時候是什么概念。但是有一個硬指標,大成跟建元合并以后,建元過來的人收入全部增長,這些是硬道理。實際一點兒,這些人出來干嗎的?掙錢是很重要的。當然要有事業心、社會責任感,但掙錢很重要。他跟你過來了,沒來之前我掙100萬,來了掙99萬,他不干。原來掙100萬,來了掙150萬、300萬甚至500萬,甚至兩年之內翻五倍的也有。它就是這個品牌、資源整合、解脫、合作、共享、綜合因素導致的,小律師有小律師做的貢獻,大律師有大律師做的貢獻,這就是一種提升的狀態,這就是大家的支持、投入、擁護,否則越來越往下。現在盤子大了,我們勁頭很高。
              合并后,我們原來建元的行政團隊全部保留,這是對自己的員工負責任,全部保留以后兩年之后競爭上崗。建元過來的員工,工資基本都漲了40%-50%。大家的心情就很好,干得就很積極。雖然過來的時候磨合上、各方面需要點過程、需要點時間,但是大家的積極性和這種狀態很順暢。
              大成考核分幾個層面——管委會主任一個考核層面,管委會成員一個考核層面,高級合伙人一個考核層面,業務部門主任一個考核層面,其他人員一個考核層面,幾個層級都有各自的考核體系。
              [王廣仁]:總部和分所之間的資源共享怎么體現的?
              [彭雪峰]:分所跟總部以及分所跟分所之間資源共享現在是最熱火朝天。剛才我說了,現在一些專業的業務領域有一些地域分所自己沒有能力去解決,但是并不否認他們有這種資源,可以拿到,有市場機會,但是做這個業務沒有優勢,或者說單有他自身的工作渠道拿不下來,他需要有總所整體的一個品牌效應和業績效應,才能使它變成現實的業務機會,這樣大家合起來,集中各自的優勢,一同來搞這個市場開發,業務得到之后、機會抓到之后再談具體的業務運作。現在合在一起就要追求合在一起的價值,這個價值最突出的就是大家一起協商著做這個事,我們內部也有一個框架式的約定,就是什么樣的業務有什么樣的合作模式,達到什么樣的合作效益,大家怎么去分配,這是內部協商,這個事也是逐步摸索過來的,也是一步一步地逐漸完善、逐步地提升。
              [周新]:有些業務合作不是必須的,但如果不合作就可能產生利益沖突。這個業務靠分所拿不來,它也做不了,那總所來做,分所就認為這是我的區域,你不給我做我的利益受到損失了。
              [王雋]:這個事我是這么看的,一般來講設分所或者分所跟總所共同發展的問題上,往往首先考慮的是你剛才說的,大家的地盤問題。比如說山東省有17個市,我設17個分所,那可能它在本地區是有優勢的,交給他來做發揮他的優勢。這是一個概念。另外一個概念是縱向的合作和橫向的合作利益怎么分配的問題,我給你合作了,總部拿多少、分所拿多少,你這個分所拿多少它那個分所拿多少。第三個問題是我們撞車了,這就是說到了利益沖突問題,怎么辦?往往都是這么考慮問題。我覺得大成在處理分所業務的問題上,它有一個基本定位:不要人為地去影響市場的發展,理論上可能是這樣的,現在我們還沒合作呢,先談怎么分錢。結果談生分了或者沒談成,這個業務還合作不了。理論上你在這個地區有優勢,但是我就有一特殊的資源在那地區。所以怎么辦呢?首先推動這種合作和市場。怎么推動?打品牌。品牌帶來效應,建通道、建渠道,建很多跟大家合作、溝通、了解的通道,所里比如搞專業化的培訓,有視頻,做推廣,我教你做什么、我有什么,建立很多的通道,因為合作必須有一個了解和認知的前提,我了解你能干什么,會干什么、你有什么機會,我們才能合作,根本不了解怎么合作?首先推動這個合作,給合作鋪路。有合作了,大家合作積極性起來了,合作機會多了,就解決合作中的問題,去規范,那時候利益沖突再定原則,我們有一個利益沖突的處理機制,利益沖突的處理原則是什么?發生利益沖突了,原則是什么,誰應該退出,誰應該放棄利益,或者大家應該共享這個利益,應該怎么共享,利益沖突主要用什么機制協商,這是個制度,但前提要推動合作,要成就合作。 
              [王廣仁]:非常感謝各位給我們介紹的寶貴經驗,有機會請到濟南指導。
           
           

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